Uitblinken in zowel strategie als uitvoering
We merken dat er vaak wordt gedacht dat de juiste strategie er voor zorgt dat je het maximale resultaat haalt. Of we zien dat de ‘uitvoering’ het doen van de werkzaamheden als de belangrijkste reden voor succes wordt gezien.
Je denkt misschien dat succes kan worden behaald door uit te blinken in of ‘strategie’ of in ‘uitvoering’ afzonderlijk van elkaar. Ervaring en onderzoek laten zien dat het beoordelen van strategie en uitvoering als afzonderlijke onderwerpen minder effectief is.
De kracht van de bedrijfscultuur
Het motiveren van individuele medewerkers is een onderbenut instrument om de kloof tussen strategie en uitvoering te dichten. De managers die zien dat succes voortkomt uit specifieke vaardigheden die op unieke manieren in de bedrijfscultuur samenkomen om de uitdagende taken uit te voeren bij het uitvoeren van de strategie. Zien de juiste toekomst.
Toch zien we dat de meeste werknemers niet eens begrijpen hoe ze verbonden zijn met de strategie. In een recente enquête van Harvard onder 540 leidinggevenden, managers en niet-managers zei slechts 28% van de medewerkers zich volledig verbonden te voelen met het doel en de identiteit van hun organisatie.
Is Iedereen goed aangesloten bij de strategie?
Door de strategie in menselijke termen uit te drukken – welke capaciteiten het bedrijf moet opbouwen en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn – helpt het bedrijf niet alleen om zich te concentreren op het ontwikkelen van het juiste talent
Het stelt individuen ook in staat te begrijpen hoe hun rol past in de algemene strategie, en stelt hen in staat om hun werk op een veel fundamentelere manier met elkaar te verbinden. Hoe gaat het met het combineren van strategie en uitvoering? Hieronder staan enkele vragen om over na te denken die alle drie de fasen van het continuüm van strategie tot uitvoering beslaan.
Door deze drie gebieden goed te krijgen, kunnen managers een stap voorwaarts maken om de kloof tussen strategie en uitvoering te dichten:
Bouw de strategie.
Ben je heel duidelijk over hoe je waarde toevoegt aan klanten op een manier die anderen niet doen, en over de specifieke onderdelen waarmee je kunt uitblinken in die waarde propositie?
Gebruik je bij het ontwikkelen van strategieën de klassieke benadering van ‘bouw de strategie en denk dan na over de uitvoering’, of stel je jezelf de vraag:
Beschik je over de benodigde capaciteiten – of kun je de benodigde capaciteiten opbouwen – om hem uit te voeren? die (nieuwe) strategie?”
Als je te maken hebt met veranderingen, geef je dan de wereld om je heen vorm met je bepaalde sterke punten, of wacht je tot er verandering komt en speel je daarom volgens de regels van iemand anders?